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정읍새마을금고 김석주 이사장은 2020년 2월 제12대 이사장으로 취임했으며, 당시 금고는 자산 3061억원, 대출금 2126억원, 출자금 123억원, 적립금 137억원 규모였다. 김 이사장은 지난해 3월 ‘제1회 전국동시 새마을금고 이사장 선거’에서 연임에 성공했으며, 재임 6년 만인 2025년 12월 결산 기준 자산 5772억원, 대출금 4311억원, 출자금 223억원, 적립금 247억원으로 성장했다. 이는 취임 당시와 비교해 자산 2711억원, 대출금 2185억원, 출자금 100억원, 적립금 110억원이 증가한 수치로, 김석주 이사장이 금고의 지속적인 성장과 건실한 경영을 이끌어온 성과로 평가된다.

1980년 3월 정읍새마을금고가 창립한 이후, 김 이사장 취임 후 처음으로 2022년 전북경영평가 대상을 수상했으며, 2024년과 2025년에도 각각 대상과 우수상을 수상했다. 현재 새마을금고는 회원 1만989명, 거래인 약 2만1337명, 임원 17명, 직원 29명으로 구성돼 있다. 김석주 이사장은 재임 기간 국무총리와 전북특별자치도 표창을 수상했으며, 지난해 4월 정읍·김제·고창·부안새마을금고이사장협의회 회장에 취임했다. 김석주 이사장을 3월26일 오전 10시 정읍 수성동 본점 직무실에서 만나 ‘생활기반형 지역금융 플랫폼’으로서 정읍새마을금고의 역할과 앞으로의 과제에 대한 이야기를 들었다.

지난해 당선부터 현재까지 가장 기억에 남는 장면을 소개한다면?

가장 먼저 떠오르는 장면은 7월 정읍실내체육관에서 열린 효 잔치입니다. 80세 이상 출자 회원 4백여 명의 어르신들이 한자리에 모여 웃고 즐기시는 모습을 보며 새마을금고의 존재 이유를 다시 확인할 수 있었습니다. 이후 11월에는 청사 3층에 ‘우리동네 엠지(MG)갤러리’를 개소해 지역 예술인과 시민이 함께하는 문화공간을 마련했고, 금융기관의 역할을 문화와 소통으로 확장하는 계기를 만들었습니다. 최근에는 청사 5층에 스크린 파크골프장 유치를 결정해, 오는 4월 중순 리모델링을 완료하고, 회원들이 보다 저렴하게 여가를 즐길 수 있도록 준비하고 있습니다.

지난해 현안과 과제는 잘 마무리됐나?

지난해는 금리 변동성과 부동산 경기 둔화가 맞물리며 금융환경 전반이 어려운 한 해였지만, 정읍새마을금고는 자산 929억원, 대출 626억원, 출자 34억원이 각각 증가하는 성과를 거뒀다. 당기순이익도 16억5000만원을 달성하며 전반적으로 의미 있는 실적을 기록했다. 또한 정읍새마을금고가 운영하는 엠지정읍푸드의 매출은 54억6800만원을 달성해 꾸준한 성장 흐름을 이어갔다. 이러한 성과를 바탕으로 회원들에게 출자배당 4퍼센트를 지급했으며, 재무 건전성과 경영 전반에 대한 평가에서도 경영평가 ‘양호’ 등급을 받아 한 해를 안정적으로 마무리했다.

올해 현안과 과제는 무엇인가? 또한 정읍새마을금고가 현재 직면하고 있는 주요 리스크는 무엇이며, 이를 어떻게 관리·대응해 나가고 있는가?

경영평가 ‘양호’ 등급을 받은 것처럼 저희 금고의 재무 상태는 안정적으로 유지되고 있습니다. 그럼에도 올해 정읍새마을금고가 직면한 가장 중요한 과제 중 하나는 조직의 안정적 운영 기반을 확립하는 일입니다. 이는 제도나 시스템의 문제가 아니라 결국 ‘사람’에서 출발한다고 보고 있습니다. 저희 금고는 내부 구성원 간 신뢰와 소통을 바탕으로 하나 되는 조직 문화를 강조하고 있습니다. 최근 금융환경의 불확실성과 내부 갈등 요인 등 다양한 리스크가 존재하는 상황에서, 구성원 간 신뢰가 무너지면 어떤 시스템도 제대로 작동하기 어렵기 때문입니다. 구성원 한 사람 한 사람이 책임감과 사명감을 갖고 함께할 때 조직은 흔들림 없이 앞으로 나아갈 수 있습니다. 이러한 환경을 만드는 것이 이사장으로서 제가 감당해야 할 역할이라고 생각합니다. “사람이 힘이다”라는 신념을 바탕으로 정읍새마을금고는 위기를 기회로 바꾸며 더욱 단단한 조직으로 성장해 나가겠습니다.

정읍새마을금고의 장기적 과제는 무엇인가

본점 중심의 운영 구조에서 한 단계 더 나아가, 각 지점이 독립적인 수익 구조를 갖춘 자립형 조직으로 성장하는 것을 목표로 하고 있습니다. 현재 결산 구조상 본점과 지점의 회계는 본점에서 통합·관리되고 있으나, 양 지점 모두 예대비율이 80퍼센트 이상을 유지하고 있어 수익 창출 기반은 이미 일정 수준 확보된 상태입니다. 수익과 비용을 세부적으로 분석한 결과, 지점 단위에서도 손익분기점을 넘어 자립 운영이 가능한 여건이 점차 갖춰지고 있다고 판단하고 있습니다. 이러한 기반은 단기간에 형성된 것이 아니라, 수년간 지속해 온 직원 교육과 인재 육성을 통해 축적된 성과입니다. 즉, 외형적인 성장에 그치지 않고 ‘지속 가능한 운영 역량’을 꾸준히 쌓아온 과정의 결과라고 볼 수 있습니다. 앞으로는 지점별 책임경영 체계를 더욱 강화해 각 지점이 자체적으로 수익성과 건전성을 관리하는 구조로 전환해 나갈 계획입니다. 또한 타 금융기관에 비해 요구불 예수금 비중이 낮은 점을 고려해 연금계좌 등록 확대와 지역 내 가맹점 제휴 강화, 체크카드 사용 활성화 전략을 추진함으로써 고객의 실사용 기반을 넓히고, 이를 통해 요구불 예수금 증대에도 힘써 나가겠습니다. 

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